Kann man mit einem festen Budgetrahmen bahnbrechende Innovationen schaffen? Wenn die Reise ins Ungewisse geht, woher weiß ich dann, wie viel sie kosten wird?  

Die Antwort ist einfach: Das Budget festzulegen ist im Allgemeinen die leichteste Übung. Denn bei Innovationsprojekten wird das Budget nicht durch die tatsächlichen Kosten bestimmt, die mit ausgeklügelten Schätzmethoden und tagelangen Workshops ermittelt werden, sondern durch einen anderen, wesentlichen Faktor: den leistbaren Verlust, den Sponsoren bereit sind zu riskieren. Ohne Sponsoren gibt es keine Innovation. Michael Faschingbauer schreibt darüber in seiner Arbeit über Effektuation – schaut mal rein!  

Das Problem mit festen Budgets  

Das Problem ist, dass Sponsoren in großen Organisationen oft einen widersprüchlichen Doppelanspruch stellen, ohne sich dessen bewusst zu sein. Sie fordern von ihren Produktteams bahnbrechende Innovationen – aber bitte zu einem fixen Preis mit garantiertem Ergebnis. Und dann beginnt der Lauf in die Abwärtsspirale:  

1. Das Produktteam liefert Schätzungen … und Lösungen.  

2. Legal, Legacy IT und Governance kommen ins Spiel, jeder will noch mehr, und alles wird zum Must-have.  

3. Das Produktteam merkt schnell, dass das Budget nicht ausreicht.  

4. Anstatt Must-haves zu streichen, die oft keinen Kundennutzen haben und primär der Absicherung Einzelner dienen, wird das Budget gestreckt.  

5. Gleichzeitig beginnt die Suche nach dem Schuldigen – denn Management oder Kunde dürfen es natürlich nicht sein.  

Doch es ginge auch anders  

Die Lösung ist eigentlich ganz einfach. Die wenigsten Sponsoren in Organisationen verstehen sich wirklich als Investoren und eher als Budgetverwalter. Als Investor muss man wissen, was der leistbare Verlust ist. Und man muss sich bewusst sein, dass es mit der Finanzierung der ersten Runde nicht getan ist. Ein wenig Puffer muss schon sein. Doch Teams in tagelange Schätzworkshops zu schicken, bringt nichts – das Ungewisse wird durch Schätzen nicht gewisser. Die größte Ungewissheit ist nämlich: Wie viele Kunden kaufen dein Produkt? Viel besser ist es, schnell zu liefern. Mit minimalem Budget. Und im schlimmsten Fall mit minimalem Verlust.  

Sprint für Sprint zu bahnbrechender Innovation 

Vorschlag: Gehen wir doch einfach Sprint für Sprint vor. Ein Sprint, um Ideen zu entwickeln und zu filtern. Dann lassen wir das Ganze etwas sickern! Denn Innovation ist ein Marathon, keine Aneinanderreihung von Sprints.

Anschließend folgt ein Sprint, um aus einer Idee ein paar Lo-Fi-Prototypen zu entwickeln und mit echten Kunden zu testen – manche nennen das einen Design Sprint. Wenn eine Idee vielversprechend erscheint, hängen wir noch einen Venture Sprint dran, um den Markt auszutesten. Der Fokus liegt dabei nicht auf der Lösung, sondern auf der Frage, ob es einen Markt gibt, der einen x-fachen Return realistisch erscheinen lässt. Wenn nicht, dann lassen wir es und arbeiten weiter an den Ideen.

Nun hast du drei Wochen investiert – mit ein paar Pausen dazwischen. Jede Woche hast du etwas dazugelernt. Du hast etwas Geld investiert, aber nichts im Vergleich zu einem gescheiterten Projekt. Es gibt noch nicht einmal ein stabiles Projektteam. Und du hast keinen Cent verloren, denn du hast wertvolle Erkenntnisse gewonnen.

Im Idealfall sind ein paar tolle Ideen entstanden, und eine davon ist so vielversprechend, dass du bereit bist, den nächsten Schritt zu gehen. Du stellst ein Produktteam zusammen, und es wird mal ein MVP entwickelt. Erste grobe Schätzungen machen Sinn, damit man den Business Case versteht. Mit Planung hat das aber noch nichts zu tun.

Die Alternative: Scheinsicherheit  

Man engagiert einen externen Projektmanager, der wochenlang analysiert und dann allen vorgaukelt, dass das Unplanbare plötzlich doch planbar wäre. Schließlich steht es so in Excel und PowerPoint. Muss ja stimmen. Er rechnet einen Sicherheitsaufschlag dazu, weil er ohnehin weiß, dass es nichts wird. Und wenn es dann trotz Aufschlag nicht klappt? Dann feuert man den externen PM. Keiner hat was verloren – außer Geld natürlich, aber daran ist niemand schuld. Hauptsache, Management und Kunde haben ihr Gesicht gewahrt.  

Eure Wahl, liebe Sponsoren  

Für den zweiten Ansatz verrechne ich aber Schmerzensgeld – weil es einfach nervt.

Wie hoch ist euer leistbarer Verlust? Damit arbeiten wir dann. Ein erster Sprint sollte doch drin sein, oder? Dann braucht ihr nur noch jemanden, der so einen Sprint gut vorbereiten und anleiten kann. Keine Schmerzen, kein Schmerzensgeld.